Bien avant de devenir propriétaire d'entreprise, j'apprenais déjà comment les entreprises fonctionnaient.
Ma vision n'a pas commencé dans un bureau de direction. Elle a commencé bien avant.
J'ai grandi dans un endroit où l'eau ne coulait qu'au milieu de la nuit. On se levait à une heure du matin pour cuisiner et faire des réserves, parce que c'était la seule fenêtre qu'on nous donnait.
On apprend tôt à ne pas attendre que les conditions soient justes. On travaille avec ce qu'on a, et on fait en sorte que ça fonctionne.
Je suis arrivée au Canada à l'adolescence et j'ai vite compris que les occasions ne nous sont presque jamais offertes sur un plateau. Rendue à l'université, j'avais déjà occupé plus d'emplois que je ne pourrais en compter. La facturation à quatorze ans. McDonald's. Saint-Hubert. Le quart de nuit à la cafétéria d'un hôpital. Des hôtels. Des planchers de vente au détail. Plus tard, le manufacturier.
Je n'ai jamais vu ces emplois comme de simples jobs. Je regardais le système en dessous.
Chez McDonald's, j'ai vu l'excellence opérationnelle avant même d'en connaître le mot. Les mouvements, les processus, la vitesse, la logique. Je regardais déjà le monde comme une ingénieure, sans le savoir encore.
Mais ces années m'ont donné quelque chose que l'ingénierie n'aurait jamais pu m'offrir. Elles m'ont appris le respect. Le respect pour la personne qui arrive avant le lever du soleil. Pour la réceptionniste qui connaît chaque client par son nom. Pour l'opérateur qui règle discrètement un problème avant que quiconque ne le remarque.
Des années plus tard, à la tête d'usines manufacturières partout au Canada, j'ai compris que ces premiers emplois étaient devenus l'une de mes vraies forces. Je pouvais me connecter avec la personne au quart de nuit aussi facilement qu'avec celle qui s'occupait des livres comptables, parce que j'avais déjà été à leur place.
Les titres n'ont jamais changé ma façon de voir les gens. Ils ne la changeront jamais.
Je suis ingénieure de formation, alors je n'ai jamais pu regarder une entreprise sans en voir le système sous-jacent.
Ce qui la fait fonctionner. Ce qui la ralentit. Ce qui mérite d'être protégé. L'ingénierie m'a appris comment les systèmes fonctionnent.
Les opérations m'ont appris comment les entreprises croissent. Les gens m'ont appris tout le reste.
J'ai dirigé quatre usines manufacturières au Québec et ailleurs au Canada, des équipes de 25 à 120 employés, en milieu syndiqué comme non syndiqué. J'ai contribué à rétablir la rentabilité, à améliorer la performance et à bâtir des équipes plus fortes.
Mais la leçon qui m'est restée est plus simple que n'importe quel résultat. Le leadership ne se comprend pas depuis une salle de conseil.
Quand je dirigeais des usines, je faisais un point d'honneur de rencontrer chaque quart de travail. J'arrivais avant six heures pour saluer l'équipe de nuit avant qu'elle ne parte, et bien des soirs, je restais jusqu'à la fin du dernier quart. Pas parce qu'on me le demandait. Parce que si je voulais que les gens fassent confiance à mes décisions, je devais d'abord comprendre leur réalité.
Je n'ai jamais dirigé en haussant le ton ou en jouant le rôle du patron. J'ai dirigé en comprenant le système, par la qualité de mes questions, et en étant présente là où ça comptait.
Sous ma direction, une usine manufacturière en difficulté est revenue à une rentabilité de plusieurs millions de dollars d'EBITDA. Au même moment, la mobilisation des employés a augmenté de façon marquée. Je n'ai jamais vu ces deux résultats s'opposer. Les entreprises les plus solides prouvent qu'ils vont de pair.
Les meilleurs leaders n'oublient jamais ce que ça fait d'être la nouvelle personne dans la pièce.
Ces expériences ont façonné la façon dont je vois les entreprises aujourd'hui.